Der langfristige Erfolg von Benchmarking liegt im Grunde genommen an der permanenten Wiederholung von Vergleichsverfahren innerhalb eines Unternehmens. Damit der Benchmarking Prozess nicht zu einer organisatorischen Belastung wird, unterteilt man ihn in erkennbare Phasen und Abläufe. Wichtig ist, dass die Dauer und der Aufwand der jeweiligen Phasen dem Ressourcenbedarf und der Detailplanung der einzelnen Unternehmensbereiche angepasst werden. Die Umsetzung eines Benchmarking-Zyklus innerhalb eines Unternehmens dauert erfahrungsgemäß zwischen 6 und 12 Monaten.
Das bekannteste Benchmarking Beispiel – Rank Xerox
Benchmarking ist vermutlich die „Erfindung“ des US-amerikanischen Konzerns Rank Xerox. Das 1906 gegründete Technologieunternehmen verzeichnete nach dem Zweiten Weltkrieg gigantische Erfolge und Umsätze, da es mit seinen Dienstleistungen nahezu eine Monopolstellung etablierte. Erst das Aufkommen insbesondere japanischer Konkurrenzunternehmen in den 1970er Jahren weckte bei der Konzernleitung von Rank Xerox das Bewusstsein für eine Optimierung der eigenen Dienstleistungen. Dies erfolgte allerdings erst nach dem Einbruch der Anteile auf dem Weltmarkt von 80 auf rund 30 Prozent. In der Folge etablierte das Management von Rank Xerox interne Analyse-Prozesse und stellte neue Methoden und Vergleichsprozesse mit der japanischen Konkurrenz und später auch einer japanischen Tochtergesellschaft in den Handlungsfokus. Diese Methoden führten zu einer erneuten Erfolgswelle und brachten Rank Xerox abermals an die Weltspitze im Technologiebereich. In der Folge etablierte Rank Xerox die Benchmarking-Methode als direkten Vergleich mit der Konkurrenz dauerhaft in die eigene Unternehmenskultur.
In der Betriebswirtschaft ist Benchmarking seit diesem Zeitpunkt eine geläufige Managementmethode. In vielen Fällen wird Benchmarking in sogenannten Reengineering-Projekten oder dem Total-Quality-Management eingesetzt. In der BWL ist Benchmarking eine Vorgehensweise zur Erhebung von Kennzahlen in Produktions- und Vermarktungsprozessen.
Benchmarking wird in modernen Management-Maßnahmen in vier Phasen unterteilt:
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Funktionales Benchmarking
Hierbei handelt es sich um den direkten Vergleich mit Unternehmen der gleichen Branche, jedoch in getrennten Märkten. Dabei vergleicht man den jeweiligen Organisationsbereich im Hinblick auf seine Funktion, wie zum Beispiel ein Benchmarking der internen Logistikabteilung mit einem anderen Versandunternehmen. Bei dem funktionalen Benchmarking handelt es sich um eine universelle Vorgehensweise. Die einzelnen Ergebnisse bieten ein sehr hohes Lernpotenzial, weil die Vorgehensweise die meisten neuen Ideen und Möglichkeiten zur Verbesserung hervorbringt. Bei dieser Art des Benchmarkings können Unternehmer, zum Beispiel auf Konzeptebene, Möglichkeiten sehr gut ausschöpfen.
Externes Benchmarking
Dreht sich um den Vergleich unterschiedlicher Unternehmen miteinander, allerdings innerhalb der gleichen Branche. Dabei wird ein bestimmter Bereich mit dem eines anderen Unternehmens verglichen. Einzelne Branchen haben oft die gleichen Probleme, so dass sich ein Blick auf die Methoden der Wettbewerber lohnt. Im Gegensatz zum externen Benchmarking gehört das interne Benchmarking zu den geeigneten Methoden, im eigenen Unternehmen Leistungen und Objekte zu bewerten.
Competitive Benchmarking
Bezeichnetdas konkurrenzbezogene Benchmarking. Dabei werden die Produkte oder Dienstleistungen der direkten Wettbewerber auf dem Absatzmarkt verglichen. Damit gehört das Competitive Benchmarking zum externen Benchmarking. Der Vergleich gilt zum Beispiel:
- direkten Konkurrent
- vergleichbaren Organisationen eines anderen Marktsegments oder einem anderen Land
- Organisationseinheiten aus einer anderen Branche
Gruppenstudien sind innerhalb größerer Benchmarking-Prozesse, zum Beispiel von Industriegruppen, ein geeignetes Mittel, Informationen über Branchen und Prozesse hinweg auszutauschen. Solche Gruppenstudien können auch einen Teil der Benchmarking-Kosten für Organisationen verringern, die an größeren Benchmarking-Projekten interessiert sind.
Strategisches Benchmarking
Bezeichnet die genaue Beobachtung zukünftiger Trends in Märkten, Prozessen, Technologien und Vertriebskanälen. Mit solchen Maßnahmen können die Möglichkeiten für strategische Verbesserungen in Kerngeschäftsprozessen eine konkrete Umsetzung finden. Diese Methoden von Benchmarking vergleichen die Richtungen, die andere Organisationen in Bezug auf sich verändernde Umweltbedingungen und technologische Trends einschlagen, mit der Strategie des eigenen Unternehmens.
Was bedeuten Kennzahlen im Benchmarking?
Kennzahlen dienen unter anderem der Beurteilung von Unternehmen.
Benchmarking ist der systematische Vergleich von Kennzahlen. Angestrebte Ziele dieser Methoden sind, die besten Wettbewerber zu identifizieren und von den jeweiligen Leistungen zu lernen. Dabei wird zwischen dem reinen Kennzahlen- (auch metrisches-Benchmarking genannt) und dem Prozess-Benchmarking unterschieden.
Im Rahmen von Benchmarking-Projekten und deren Kennziffernvergleiche gibt es Vor- und Nachteile. Die Methoden, Maßnahmen und Ergebnisse von Benchmarking bieten durchaus gute Chancen, von anderen Unternehmen zu lernen und damit die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern.
Bei der Umsetzung in vielen Unternehmen zeigt sich allerdings, dass die Risiken dieser Methoden in Durchführungsdetails stecken. Daher sollte auch die Unternehmensführung solche Prozesse stets kritisch mitbegleiten.
Hierfür gibt es folgende Ansatzpunkte:
- Vergleiche sollten sinnvoll und aussagekräftig sein.
- Es sollte verhindert werden, dass aus Kennziffernvergleichen vorschnell falsche Rückschlüsse gezogen werden.
- Der Benchmark-Prozess muss fair ablaufen und transparent gemacht werden.
Insgesamt sollte der Markt nur zur Orientierung dienen. Werden Vergleichswerte zu eng in das eigene Unternehmen implementiert, droht die Gefahr, dass die Produkte der Wettbewerber einfach kopiert werden. Ziel des Benchmarkings ist es aber, die eigenen Produkte oder Dienstleistungen in die nächste Stufe einer Verbesserung zu führen und bestehende Leistungslücken zu schließen.
Eine Benchmark ist im Grunde genommen ein Vergleichsmaßstab bzw. ein Maßstab für den Vergleich von Leistungen. Damit ist eine Benchmark ein Referenz- oder Vergleichswert. Dieser Wert kann auf ganze Unternehmen oder auf einzelne Prozesse angewendet werden. Der sogenannte Referenzwert gilt als der beste in seiner Branche oder im Vergleich mit allen anderen. Dagegen ist das gesamte Benchmarking die Methode oder Vorgehensweise. Dabei handelt es sich um den kontinuierlichen Vergleich von Objekten, Produkten, Prozessen oder Dienstleistungen mit anderen Unternehmen innerhalb oder außerhalb der eigenen Branche. Das Benchmarking als Durchführung von Vergleichsprozessen soll zeigen, wo Unterschiede bestehen und welche Verbesserungsmöglichkeiten es gibt.
Dabei erhebt sich bei der Frage, was Benchmarking eigentlich ist, auch die Frage nach dem Unterschied zu den KPI (Key Performance Indicator). Dabei handelt sich um einen Fachbegriff aus der Betriebswirtschaft (BWL). Auch die Key Performance Indicators sind Leistungskennzahlen, an denen die Leistung eines Unternehmens oder der Erfolg bei der Umsetzung eines bestimmten Ziels gemessen werden kann. Der Unterschied zwischen Benchmarks und Key Performance Indicators (KPI) ist, dass bei Benchmarks die eigene Verbesserung eines Unternehmens oder einer Organisation mit der anderer verglichen wird. Im Unterschied dazu wird mit KPI der Fortschritt in Bezug auf die strategischen Ziele eines Unternehmens oder einer Organisation gemessen.
Solche Methoden und Kennzahlen spielen insbesondere im IT-Benchmarking eine Rolle. Dabei handelt es sich um eine strategische Management-Methode, bei der die Performance der IT-Dienstleistungen eines Unternehmens mit denen anderer Unternehmen verglichen wird. Insbesondere die Analyse der Daten von Unternehmen ist eine wichtige Bewertungsgrundlage im Rahmen des modernen IT-Benchmarkings.